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1、从人性化管理转变到了人性化管理与制度化管理相结合实达的发展遵循着两条主线：一条是产品线，一条是企业文化线。
2、在实达发展的前十年，实达的企业文化发展主要经历了三个阶段。
3、第一个阶段是从1988年企业初创立到1994年；第二个阶段是从1994年到1997年初；第三个阶段是从1997年初到1998年。
4、而在企业文化的发展过程中，又从单纯人性化管理发展到人性化管理与制度化管理互相结合.第一阶段：以“以人为本”为宗旨，提出企业的三个初衷1988年，实达刚成立时，正求生存，同时又充分认识到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人为本”，并且它一直是实达企业文化的精髓。
5、其次，又因为实达是以产业为主，因此提出“实为创业之本，达则兼善天下”，以此来诠释实达的名字。
6、再就是提出了“为社会贡献智慧，与大众共享利益”。
7、以此为基础，提出了企业的三个初衷：尝试一种机制，使知识分子通过自己的劳动，获得合理的报酬；创造一个机制，使科研成果迅速转化为商品；树立一个品牌，参与国际竞争，赚外国人的钱。
8、可以说，从一开始，实达人的创业宗旨就不是只求温饱，而是想创造体制和机制，树立品牌，具有远大的理想。
9、它用比较远大的理想来吸引知识分子创业，为国作出贡献。
10、企业的三个初衷，到今天仍然是指引实达发展的方向。
11、第一个初衷，是当时的企业的方向和机制，给大家一个方向感，要让个人有机会，来证明自己的能力；第二个初衷，体现在实达从最初做终端，以今天做VCD、PC，都是自己开发的产品，但产品能不能迅速转化为商品，能不能形成机制非常重要；第三个初衷，表明实达迟早要走出国门。
12、实达只要有信心，有决心，内部有合力，有方向感，是有机会的。
13、第二阶段：在“以人为本”的基础上提出“制度立业”，立志创出中国人自己的名牌实达的企业文化贯穿于每一位员工的言行中，贯穿于每一项产品中，实达在努力创造突破地域文化的企业文化，使员工在这样的氛围中成长为中国人、国际人。
14、实达努力营造集团共同的文化、共同的价值观、行为规范，同时又提倡各单体形成各自的特色。
15、它体现了中国传统文化与西方现代管理方法的有机结合。
16、随着企业的发展，企业的文化不断得到补充。
17、1994年，实达总结了企业文化的五条：第一、以人为本，制度立业。
18、企业发展，单单以人为本还不够，还应该用制度来进行管理，以人为本要通过制度来保证，要通过制度歙以人为本的思想得到延续和传播。
19、一个人离开的集体，成功的机会就会减少。
20、团队的力量体现在行为过程中的互相配合，体现在企业经营过程中的团队精神。
21、在这方面，开发终端是非常成功的例子。
22、实达的产品要生存，要根据用户的需要去开发。
23、这个经验是从早期的一点一滴的体会中总结出来的。
24、为了适应市场需要，实达做了两百多个版本的终端。
25、实达不是一个短期行为的企业，而是要通过一步步大跳跃的发展，成为跨国大企业。
26、因此，产品不能只为一时的、短期的利润，而要有可持续发展的观念。
27、第五、为社会贡献智慧，与大众共享利益。
28、企业一创立，实达就提出了达则兼善天下，这不仅是企业的理念，而且也是中国的传统思想。
29、1995年，为了实现企业的更快发展，提出了突破自我，挑战未来。
30、在这一年，实达在经营思路上突破了产品经营的老路子，而走上了产品经营与资本经营相结合的综合发展路子。
31、1996年，又提出了“创中国人自己的品牌，干实达人心中的事业”。
32、应该说，到了96年，企业的发展已经增强了企业的信心，而到了97年，实达又明确提出“树国有名牌，创规模效益”。
33、这是在96年口号基础上的延伸，实达的信心更足，干一番大事业的思想已经形成了实达人的共识。
34、在“以人为本”和“制度立业”二者之中，“以人为本”仍然是企业牢牢把握的中心理念。
35、但是随着企业规模的越来越大，单纯以个人的能力来维系企业发展就显得风险过大，为此，实达适时地提出了以制度来规范企业的发展，增强其抗风险的能力。
36、这样，从第一个阶段的比较注重纯粹的“以人为本”，到了“以人为本，制度立业”的境界，通过制度来保障“以人为本”的企业文化的实施，使“制度立业”融入了“以人为本”，使“以人为本”更具有更完整的内涵。
37、这个理念的提升，适应了实达“成为中国知名企业集团”的要求。
38、第三阶段：把实达企业文化放到了一个更广阔的背景，提出“实达集团服务信息社会”随着实达的超常规跳跃式的发展，产业的急剧扩张，经营的多元化，实达需要有一个中心理念来对集团的所有业务和活动确立座标。
39、实达的技术优势是数字技术，它是多角化发展的“核心能力”，而要适应这一“核心能力”，实达必须确立其“核心理念”来规范未来的走向。
40、97年的大发展年即将过去，基于多年的企业技术、实力和文化的积累，为酝酿新的企业理念奠定了基础。
41、通过对实达历史与未来的思考，提出了“实达集团服务信息社会”，对企业进行定位。
42、它包含了两方面的含义：第一，实达的宗旨是服务社会，即通过品质优良的产品、尽善尽美的售前、售中、售后服务、完善的解决问题的方案、个性化的超值服务等使用户在支出与收益上获得最大的满足，反映了实达人的精神状态及行为取向；第二，这种服务不是包揽一切，而是有特定范围，即信息社会中使用信息产品的大众与机构。
43、实达产业的框架非常好，它与信息社会能够比较好地融合，融合的关键点是服务的概念。
44、它表明实达的企业文化不仅从人性化管理逐步过渡到人性化和制度化相结合，而且从内在发展到内在与外在相融合。
45、之所以提出服务信息社会，有三点理由：一、它是实达终端等主产品能够成功的根本。
46、二、未来社会服务的利润会越来越高，客户对服务要求的叠加会越来越多。
47、三、实达未来要建立市场服务的核心优势。
48、企业文化是一个动态的过程，它不是保守的系统，而是开放的系统，会随着企业的发展而发展，并对企业的发展起着凝聚力量和指引方向的作用。
2007年12月11日的下午，在北京著名的九华山庄最大的会议室里，正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告，“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动，台下的近三千人，大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商，他们和蒙牛人一样，系着“蒙牛领带”，倾听这份让他们心理无比畅快的报告，平时不敢说的，敢说却反映不上去、反映上去却得不到及时解决的，全都在这个报告里体现出来了。而坐在台下的真正蒙牛人，事业部的总经理及各部门的主管们却忐忑不安，那些发布出来的分值一会儿让他们脸红，一会儿让他们脸白，他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。
随后的几天，蒙牛将针对其他的事业部，在全国不同地方召开这样的经销商大会，发布同样的报告。
客户就是上帝”，然而，有谁把客户真正当上帝一样去虔诚地服务？以“营销为王的火箭牛”如何服务庞大的经销商网络，使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”？
蒙牛“年度管理大审计”或许会让我们学会忘记蒙牛那些传奇的故事会，而睁大眼睛看清楚，蒙牛是如何用“要想知道，打个颠倒”的文化理念，引导一场管理革命的。
2005年年初，蒙牛常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑，这两年听到的全是对蒙牛的赞歌，这样的赞歌反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛总常常说，要想知道打个颠倒，要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是，客户不满意的到底是什么？自从自己做到总经理这个职位后，给予客户的时间越来越少，而客户也不再将问题反映给他，即使他有意收集的一些问题，却也都七零八落，而且，处理起来很麻烦。
“管理学界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面地反映上来，并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢？”
为了将“客户之声”彻底落地， 2007年杨文俊要求仁慧特公司给出“使用报告的具体建议”，也是在12月7日的发布会上，仁慧特公司正式提出建议，希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣贯和有序改进，对内：按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识，对外：分大区对客户传达到位。
1、与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点；
2、共同分析“三高三低”的形成原因，轮流发言做数据还原；
3、针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解；
4、对全部改善建议进行汇总整理；按照与会人员所提建议，将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上；
5、形成会议成果《共识承诺表》并要求全体人员签名；
6、《共识承诺表》形成两个版本：按照共识会的召开建立的共同承诺表；
7、各级管理者分解任务后的个人承诺表；
8、全体成员对行动计划做共同承诺，通过这种方式强化共同参与、持续改进；
9、各层级制定共识承诺表，逐层上报汇总至集团；
10、不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享；在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示，并接受客户的监督与建议。
在关于如何甄别经销商反映问题的真伪性上，杨文俊提出了自己的看法，“大家也要本着一分为二的态度去看这些问题。我认为‘客户之声’所反映的问题70%是准确的，30%是误差的，这误差有可能是客户的私怨，也可能是客户理念的差异，但是，我们要理解，如果客户的销量上去了，客户说错了也是对的。”
“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神，都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在“客户之声”访谈中，针对客户担心说实话被打击报复的问题，我要以集团的名义作承诺，任何一个客户如果因此遭到打击，就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化，如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实是战无不胜的。”
杨文俊一直强调企业利润的创造者是消费者，谁最接近消费者？是渠道是经销商，如果把经销商服务好了，就能生存和发展。
2006年杨文俊刚上任蒙牛总裁时，对媒体说，“我现在不想说太多，成绩是最好的证明，一年以后我用成绩说话。”对于外界最为关心的施政纲领，杨文俊说，“其实并没有那么悬乎，传承、创新、夯实基础是我的基本思路。”
因此，杨文俊上任后一直坚持“服务执行，执行服务”的管理理念，他的座右铭是“君子讷于言而敏于行”，“讷于言”，就是说话要慢，拿主意要谨慎，反复寻找有突破性的、创新性的思路；但一旦主意拿定，就要立即行动，百分之百、不打折扣地去执行，这就是“敏于行”。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
