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现场5S管理的内容包括整理、整顿、清洁、清扫、素养五项内容。下面5S现场管理培训公司分别对其主要活动和标准要求做出分析。
整理流程的主要活动，必须包括以下三个方面：
1.根据已有的现场作业实践统计，对现场存放的物料进行分类，即分为现场作业现用物料和暂时不用物料。
2.建立现场作业所需物料的需求上限标准，对现场物料数量进行管理。
3.把暂时不需要的物料和超越上限标准的物料清除现场。
整理流程的标准要求，其内容主要有以下四个方面：
1.除了安全设施之外，对于未来一定时间内，比如一个月内，用不着的物料必须清理出现场。
2.对作业需用物料必须设定限量，并与配送部门协调。比如一般情况下，只在现场储放最长不超过三日的原材料。
3.对现场存放的不同物料，通过整理分类后必须做出明确的标识，以方便识别。
4.必须有定期的检查监督制度，超越标准的要限时改正，并将其情况记入其责任人的绩效考核项之中。
整顿流程的主要活动，必须包括以下三个方面：
1.对现场必需的物料，设定专门的陈放位置。
2.对专门陈放位置中的物料种类、质量、数量进行标识。
3.设定在产品的存放搬运标准，以避免在产品与原材料和备件混杂。
整顿流程的标准要求，其内容主要有以下四个方面：
1.每一件物料不仅必须有固定的存放地点，而且还必须能方便现场操作的取、还。
2.必须避免物料的存放与加工操作之间发生过多的转换。
3.物料的存放位置与加工实施地点之间的距离，必须根据现场实际尽可能最小化。
4.必须保证不同类物料的存放标识醒目、明确，以避免发生混淆。
清扫流程的主要活动，必须包括以下五个方面：
1.对操作现场的地面、墙面、机器设备的表面进行清扫和擦拭。
3.检查造成油渍污染的原因、源头，并予以处理，以防止油类等液体的渗漏。
4.检查相应设备外包装是否完好，清除事故隐患。
5.检查清扫是否干净，对不干净的地方重新清扫。
清扫流程的标准要求，其内容主要有以下三个方面：
1.作业现场不允许有灰尘、油污、污水。
2.对于在作业现场存放的必需物料，必须有相应保护装置，已损坏的要及时检查发现，并更换。
3.清扫状况除了自检之外，还要有上司主管的定期检查。
清洁流程的主要活动，必须包括以下两个方面：
1.对现场清扫的结果予以保持，对发生的污染及时清除。
2.保持所穿载的工作服、安全眼镜、手套和起子等小型工具的清洁，避免由此造成的工作环境污染。
清洁流程的标准要求，其内容主要有以下三个方面：
1.禁止在操作现场抽烟、吃带皮或核的食物等行为。
2.必须不定期地进行检查，及时发现清洁保持所存在的问题，及时纠正。
3.操作人员下班或者离岗的个人使用物料，必须存放到指定的位置，需要清洗的必须及时清洗。
素养管理流程的主要活动，必须包括以下三个方面：
1.根据各自岗位的实际，把整理、整顿、清扫、清洁的活动和要求编写成现场管理手册。
2.让现场操作人员熟读牢记整理、整顿、清扫、清洁的标准要求，并自我约束，全面遵守。
3.定期对照现场管理手册检查现场实践，使之把这些要求变成自己的行为习惯，并发展成为自己行为素养的一部分。
素养管理流程的标准要求，其内容主要有以下两个方面：
1.对整理、整顿、清扫、清洁和素养的要求，必须编写成书面标准要求。
2.必须定期不定期地对员工的掌握和遵守情况进行检查，以评估现场整理、整顿、清扫、清洁标准成为员工自身素养的程度。
5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
2、现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
3、减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
4、消除管理上的混放、混料等差错事故；
5、有利于减少库存量，节约资金；
定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。
目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。
定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。
目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。
定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。
目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。
定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。
目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究、认真的人。
实施5S的目的:1、在改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化等方面取得显著效果：
2、提升企业形象整齐清洁的工作环境，使顾客有信心；由于口碑相传，会成为学习的对象提升员工归属感人人变得有素养；员工从身边小事的变化上获得成就感；对自己的工作易付出爱心与耐心
3、提升效率物品摆放有序，不用花时间寻找；好的工作情绪。
4、保障品质员工上下形成做事讲究的风气，品质自然有保障；机器设备的故障减少。
5、减少浪费场所的浪费减少，节约空间和时间。
中国兵器工业集团动力集团公司公司各成员单位以推行精益生产为契机，以现场改善为抓手，立足于生产现场这个平台，充分发挥班组建设的积极性和创造性，积极运用现场5S管理、看板管理、TPM管理、价值流分析等工具，切实提高了企业生产现场管理水平。
加强组织领导，完善工作机制。公司成立了精益生产领导小组、推进组和实施组三级组织机构，明确了精益生产活动的组织领导、实施、监督、检查、考核等工作的职责；同时成立精益生产推进办公室，配备了专职人员，负责日常工作；制定了详细、可行的精益生产工作计划和实施方案、考评办法；编制《精益手册》，将精益知识和制度、方法等汇编成册，确保各项工作有据可依
经过一年多的实施推广，公司示范区的人员效率改善、设备完好率、生产组织、班组能力、生产周期改善、物流优化等方面取得了一定的长效，并在非示范区得到了推广。
参考资料来源：百度百科—5S现场管理法
中国新闻网—中国兵工集团动力公司精益生产显效
借鉴一些推行成功企业的经验，可以指导企业推行5S工作。下面就引入某企业的案例来看看他们是如何推行5S并取得成功的。
某纺织品公司，以下简称为D公司，早在2004年就完成了5S的全面推行，取得了巨大的成绩。下面来看看他们在推行5S中的经验。该公司由于行业的原因，工作环境极容易惹尘，无法于电子食品等行业相比，但公司对厂房的清洁十分重砚且不懈地改善，自从推行了5S活动后，厂房的清洁发生了奇迹般的变化。在5S活动推行之前，清洁活动只停留在表面，每周一次的大扫除只是对地面和容易清扫的地方进行清洁，日常则由清洁工人代劳。5S活动后，全体员工对。清洁”两字有了深入的认识，每次清洁从地面到天花板彻底清洁，自颁布了《清洁制度和基准》后，每天都坚持5分钟清洁，有效地保持了环境的清洁。尤其每月一次的部门之间的清洁活动竞赛，使全体员工更加认真地对待日常清洁。
档案附有清楚的标识，采用了数字管理，方便查阅和取放。坚持清除每天产生的垃圾和不要品，不再任其堆积成山。仓库和工场对大捆大卷的布料堆放，现高1.8米，并注意做足安全措施。因为制定了《必要品与不要品的判定基准》和《常用程度基准表》，使员工都清楚如何判断和归位。
厂房地面划有区域黄色，规范了各物品的存放位置，零环境更加整齐。样板房清楚陈列各类样品，并注明型号、名称和资料号。原材料和存货则按“先入先出”为原则，采用了颜色管理，清晰了日期的先后。
新购和加装自动巡回式清扫器，将尘埃控制在源头．经常清扫机器周围最易积聚尘埃的地方。衣车旁配备胶箱容纳刚完成的衣料，以免垂落地面而弄脏衣料。机器每次进行例行维修的同时进行清理和清洁。
运用看板管理，将业务员业绩图表化。为某些机器特制了一些透明外壳，防尘防污。设计了《每日清洁稽查表》，互相检查互相监督，将结果每日公布，促进改良性竞争。对油口、水槽、杂池，接口等特殊部位规定了清洁程度和清扫周期。
设备控制版面加装透明盖，便于透视且起到防护作用。每次下班，操作员均能自觉将透明防护盖盖好并保持干净。经常组织学习安全知识。工伤人数明显减少。由于5S活动的开展，相邻工序的员工自觉互检互助，工作效率和品质逐渐提升。
究其原因，D公司实施5S之所以会成功首先是因为公司自上而下十分重视，对5S有一个清晰而正确的认识，将其与大扫除区分开来，认识更加深入。其次，D公司在5S的推行中处处都结合自身企业特色制定标识、制度以及一些相关的检查表等。同时还依据企业生产特点采用了巡回式清扫器，将污染堵在源头。而且，D公司还定期组织各种活动，提高了员工对5S的重视程度以及工作热情。因此D公司推行的成功不是偶然的而是必然的，这些也正是值得其他企业借鉴的。
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