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标准生产制造各阶段步骤，还要创建不间断步骤以追求完美危机处理，将步骤中不升值的失效时间尽量缩小，以减少全部步骤的时间，逐渐将标准的步骤规范化。
过高的库存量如一潭浑浊的、高深莫测的死水，各种难题被遮盖在水面之下，而在精益存货管理下，库存量就变为了这条迅速流动性的溪流，简单明了，一切难题都不易获得掩藏，既有益于解决困难又降低了资金占用，加快库存量资金周转，防止库存量损害。
一是重视职工的提议和建议，激励员工参加管理决策，为职工充分发挥能够造就机遇；
二是提升人和人之间、单位和单位中间的互相沟通交流和协作，处理行政人事管理、跨层级的难题，降低踢皮球状况，清除相互的斥责和埋怨；
经销商是公司长期经营的宝贵财富，是合作伙伴，与她们的关联是资源共享、风险性和权益共担。不可以为追求完美“零库存”，将库存量压力和风险性迁移到经销商那边。精益生产的总体目标并不是减少部分的库存量，是减少全部供应链管理的库存量。
货运物流运作整体规划包含原料运输至各企业后的装卸货物、货车配货、储放，原材料在储放区域工作内容，厂居民区的货运物流线路设计构思，原材料发布时的路线导航与供求平衡方法设置，原材料发布步骤整体规划等。精益物流管理就是说要科学的挑选合适企业的装卸货物、货车配货、储放及其在厂区的货运物流线路。
总体目标的明确是必须的、可统计分析的、能够超过的、与企业战略和企业本年度运营目标有关的、有时间限定的；相匹配的总体目标明确及相匹配的责任人，对总体目标开展溶解、下发；随后开展数据采集、剖析企业生产中的难题、明确提出整改方案和提议；最终对总体目标运作开展经济效益的评定，开展最后经济效益考评等。
本人在东莞，想考精益生产证书，在哪报名？
我们的精益生产课程对精益思想进行解读，对精益工具进行了详细的介绍，对如何导入精益生产，精益生产对管理体系的要求，包括对世界模范工厂---广汽丰田的生产模式均做了详细阐述。冀给企业传授一套易懂易操作的精细化管理模式，提供一个走出管理困境的机会和途径。
1.通过学习，让学员全面了解精益生产的发展历史和背景。
2.通过学习，让学员掌握TOYOTA TPS精益生产管理模式的精髓。
3.帮助学员，掌握精益管理工具，挖掘企业的浪费源。
4.通过学习，让学员们掌握培养人才的重要性。
5.通过学习，让学员深刻意识到思想变革和行动变革对企业的重要意义。
6.集聚优秀行业高管，现场相互交流的机会。
7.带领学员到丰田企业现场考察学习、和丰田人零距离的接触和互动。
1、【1】首先我们要明白,做一场精益生产咨询的基本目的是降本增效,采用驻厂咨询除了能达到这个目的,同时还是把企业的管理团队给培训起来,也就是最后即使咨询师团队走了,但是企业的员工依然能够解决相关的问题.
2、【2】精益生产咨询的费用:是根据企业目前的管理水平,企业的规模,企业想要通过这场咨询达到的目的,以及咨询公司安排的驻企老师的人数,服务的周期这些方面综合来评估费用的.规模小的,管理的基础好的,当然这个非常就更低;规模大,基础薄弱一点的,这个费用方面就高一点,但是正睿咨询集团是根据企业的现状量身设计落地解决方案,所以收费方面是比较合理的,按月收费的方式让企业方掌握了主动权,觉得效果好就继续做,如果觉得不好就可以随时终止合作,这种的服务模式是让企业方占据了主动权,专业的咨询公司才有这个"胆量""吧.
3、【3】当然,具体的咨询付费,我们还是需要当面沟通,现场诊断以后才能确实具体的费用,但是我们的最终目的就只有一个:真正帮助企业解决问题!
1、在中国经营的企业必须在廉价劳工以外寻找其他竞争优势,尤其是有迹象显示中国员工工资水平正在上升。这些投下巨额资金的企业为了取得利润,一定要改善工厂的使用率,制造种类更多、更切合顾客需要的产品,同时要提高产品的质量。而想要达到以上目标,最佳办法就是推行精益生产。
2、精益生产技术的目的是找出和消除造成浪费的根源。然而,在中国推行精益生产却充满挑战性。中国经理一般是从基层晋升,不仅缺乏解决问题、指导下属和管理绩效等重要技巧,而且欠缺准确分析复杂问题和迅速
3、提出解决方法的专业能力。无止境的成长意味着工厂负责人为应付订单和扩充产能疲于奔命,根本没有时间精炼生产流程。再者,偏高的雇员流失率亦减弱了员工的持续性,而持续性正是运用精益技术的关键。
4、精益生产的确能为企业带来极大的好处。例如有一家钢铁厂只能运用生产能力的60%,如果设备使用率提升至行业标杆的水平,即90%,这家钢厂的年利润将可增加1亿美元。根据麦肯锡对30家电子厂的调查显示,与世界级的工厂比较,造成浪费的实践活动和偏高的缺陷率,使企业利润减少20%至40%。以处于受访工厂产量中位数的那家工厂为例,如果它能达到最佳工厂的水平,它的年利润将会增加2500万美元。虽然精益技术带来的利益非常吸引,但是中国企业如果想提高推行精益生产的成功率,一定要确保以下三个关键要素的存在:
5、(1)经理人和工厂员工同样需要一套全新的知识工具,以解决复杂的问题并使他们的工作方式变得更加聪明。
6、(2)公司需要一套更佳的制度来设定绩效目标和量度工人达标的能力。
7、(3)在这个快速变化已经成为常规的国家,公司一定要令雇员充分认识恒久和长期改善的重要性。
8、企业必须克服多重障碍,才能使上述方法在中国取得成功。例如在斯图加特和底特律运作良好,专注于微调的生产系统,在深圳和上海却得不到预期效果。因为在深圳和上海,还没有清晰界定生产流程的各个步骤,亦缺乏了解
9、和改善这个流程所需要的技巧。快速填补这个知识鸿沟的其中一种方法是引入外部专家。在中国,由于富有经验的生产工程师不多,运用上述方法必须加点创意。公司可以通过日本和台湾的行业协会或其他行业和个人网络,聘用那里的退休工程师,他们是一个很有价值的技术知识来源。中芯国际创办人张汝京,就是利用他的个人网络,从以前的雇员中聘请合适的工程师。公司也可以通过猎头公司和招聘广告寻找人才,例如台湾、新加坡和韩国,便有很多专家愿意到中国工作。有时,如果设备供应商认为合作有助开发新流程或新产品,他们也会愿意与工厂紧密配合。供应商派出的技术员常常能够在制造商的厂房里,找出机器和生产流程存在的毛病,从而为制造商的员工提供很有价值的在职训练。
10、中国管理和督导人员缺乏管理企业绩效的经验。他们倾向于专注救火(解决眼前问题),没时间运用系统管理的工具。未能追求绩效的部分原因亦与文化有关。中国工厂泾渭分明的阶级制度,意味着工人不愿意挑战经理人的权威。经理人也会认为与车间的细节问题扯上关系是一件有失尊严的事。同时,中国人通常不情愿与同事坦白讨论他们的个人表现,这些态度混杂在一起,便会形成一个非常严重的问题。因为要有效实施精益技巧,工人和经理人必须共同合作,找出问题所在,然后坚决执行相关的解决措施。
11、要改变上述雇员的行为,公司一定要拥有一位强势的领袖,他能够通过制定清晰的目标和指定适当的负责人,强力推行改革。这个领袖通常是公司的CEO,由他担任标志改革措施的焦点人物,也可以是一名得到高层支持的部门主
12、管。这个领袖务必推行一套能强化精益制造目标的绩效评价制度。
13、在日本和美国的工厂,经理人通常会选取一些评价指标(如产品缺陷率),然后定期对每个工人进行评价,以决定他们是否达标。在中国,如果评价对象是一个小组,而不是一个人,工人会比较容易接受这套评价制度。因此,一个
14、有效的办法是将工人的收入与小组表现挂钩,比例大约是总收入的20%,也就是如果根据表现达标(或不达标)的程度,上调(或扣减)收入的20%。在宝钢,这个比例更高,普通工人是40%,经理人是70%。
15、中国公司要成功引入精益生产技术所面对的最大障碍之一,是将打破工厂瓶颈所必须的行动长期进行下去。当前企业的倾向是同一时间雷厉风行地推行多个计划,希望总有一个方法能实现改进。在中国,人们总是认为积极跟随一
16、条固定的路线走,比取得真正的、可以量度的改进更加重要。各种提高质量或扩大产量的运动都只是流于表面,并没有真正专注于解决那些大家都已充分认识的问题。为了使精益计划在中国实现,经理人必须适应中国群众运动的传统。对于已成功解决浪费问题、或者成功改进产品质量的试点项目,必须大肆宣扬,借此加大改革的力量。公司应训练那些曾参与试点计划的工人成为专家骨干,作为在公司或工厂推广改革计划的先锋队。试点方法可以利用有形的方式证明精益制造的好处,比纯理论的方法更有可能说服那些存有怀疑态度的工人。
17、在运用试点以外,公司一定要组织大规模的宣传和培训活动,这些活动的规模应该比日本或西方国家常见的还要大。在一家约有4000雇员的组织,在三个月内接近一半工人收到介绍精益制造本质的指引,目的是为以后的正式实践打下基础。这种有关计划意图的广泛宣传,对提高员工对成功的期望,和动员群众参与改革都是非常重要的。
18、不管是令精益技术成为从传媒报导焦点,还是作为教育工人的主要内容,这种全方位的宣传做法与中国工厂事事庆祝的特性非常吻合。对于那些担心精益制造会影响权力的高级经理人而言,带他们到最佳实践的公司进行学习访问,可以帮助他们消除误解。
19、推行精益原则遇到的另一个复杂问题是大部分中国工厂正持续快速地转变,无休止地扩大产能和改变产品设计。因此,这些公司进行的精益行动时间必须比其他国家短,实施速度要比其他国家快。例如西方国家习惯用七至十年时间制定目标、设定计划和进行试点项目,但是在中国,这些计划必须在二至三年内完成。紧迫的时间表意味着从进行试点到全面推开,只有12至18个月时间。
20、在中国,这么高标准的推行速度是完全有可能的,因为中国工人受传统束缚的程度,远较欧洲、日本和北美工人为低,对转变的适应能力亦较强。总括而言,只要由强势领袖制定方向、并为工人提供所需的技术,再加上有效的激励措施,中国绝对可以在短时间内掌握到精益技术。
1、东莞精益生产培训的周期是多久？
2、首先让人们树立信心，对精益生产培训的信心，而这种信心是从试点开始，先保证试点成功。而这个试点首先要改变人们的生产管理和组织方式，从教他方法开始，从帮他解决问题开始，同时从班组长的培育开始，从员工的标准作业操作开始，培育人开始，所以从这点上讲成功一定是相对于原来的传统管理方式，相对于原来的工作方式，让他感觉到引用精益生产后工作更有效了，工作起来更轻松了，效率更高了，品质也更有保证了，成本也更低了，然后员工觉得心情愉快了，也更和谐了，这是第一步的成功。
3、但是第一步的成功不算成功，怎么可持续，怎么让越来越多的员工参与进来，这是最大的成功，这是你追求的境界，所以说如果成功没有可持续性，而且成功没有全员的参与，那都不叫成功。精益生产定义的成功是怎么可持续化，有可持续的竞争力，怎么让更多的管理者和全员都参与进来，而且全员培养成反思反省和善于发现问题和解决问题的文化，这叫真正的成功。所以多长时间成功?告诉你，如果你仅仅是追求几个指标，那么几个月就能成功，但是要追求这种全员参与持续改进的反思反省的文化，这种机制可能是一代或几代人的事。
4、精益生产管理的推行过程是一个持续改善的问题，一旦踏上了精益的路途就要有永不止步信念。有句话说得好，“没有最好，只有更好”，在精益生产培训的路上只有不断精益求精。要说精益生产成功的这个问题，可以理解为对你所计划的每一个精益的目标成功，那它就是你精益生产成功的一部分，就是精益生产成功的体现。
